Управление командой
Команда занята, а результата нет
Погружение в процессы работы команды зачастую тормозит достижение результата, создаёт хаос и ведёт к довольно негативным последствиям. Я много лет обучаю отделы компаний и видел разные подходы к совместной работе.
Самые часто встречающиеся — это те, где люди не слышат друг друга и не имеют никакого желания как-то участвовать в достижении общего результата. И довольно редко я видел команды, которые, как настоящие соратники, поддерживали друг друга и стремились помочь, чтобы общая цель была выполнена. Потому что выгодно. Потому что результат — это не только деньги, но и общая благоприятная атмосфера.
Помимо проблемы с коммуникацией, есть ещё и руководители, которые не понимают, как подступиться к команде. Как правило, руководитель либо сильно погружён в управление работой команды, либо окончательно забивает на неё — и потом они все вместе «тушат пожары» и не успевают закрывать важные задачи.
Почему это происходит?
- Сотрудники заточены на процесс, а не на результат.
- Руководитель или собственник не формулирует ключевые цели.
- Сотрудники не знают, куда идёт компания. Банально, но факт. Очень похоже на государственные учреждения.
- Между сотрудниками отсутствует деловая коммуникация в целом.
- Совещания занимают много часов, но там гоняют «воздух».
- Нет подведения итогов месяца и недели.
- Сотрудники в компании по факту «сами по себе».
Я думаю, продолжать этот список можно бесконечно.
Цифры, которые это подтверждают
Я не люблю прятаться за исследованиями, но тут они совпадают с тем, что я вижу в компаниях каждый месяц.
Руководители сами не верят в свои совещания. В исследовании Школы управления РБК доля тех, кто считает собственные совещания малоэффективными, за полгода выросла почти вдвое.
Там же: на встречи и отчётность у руководителей уходит до 40% рабочего времени. Почти половина недели — на разговоры о работе.
Люди не знают, чего от них ждут. По данным Gallup, твёрдо согласна с утверждением «я знаю, чего от меня ждут на работе» примерно половина сотрудников. Это к пункту про ключевые цели, которые никто не формулирует.
И это вопрос не к людям, а к управлению. Gallup же считает, что различия в вовлечённости между командами минимум на 70% объясняются тем, кто ими руководит. Не зарплатой, не отраслью, не печеньками в офисе.
«Сами по себе» — это ещё и про инструменты. В опросе VK WorkSpace и Hi-Tech Mail 42% сотрудников признались, что периодически тратят больше времени на поиск нужного файла или переписки, чем на работу с ними. А четверть теряет от 30 минут до двух часов в день на переключение между программами.
Источники: Школа управления РБК, 2026; Gallup, «I know what is expected of me at work» и State of the American Manager; VK WorkSpace и Hi-Tech Mail, май 2026, опрос 4000 россиян.
Как быть в таком случае?
Исправлять такое силами руководителей отделов зачастую сложно и практически невозможно: у них есть свои дела и задачи. Вариант — пригласить специалиста на аутсорсе, провести понятную диагностику работы отделов и сотрудников, найти проблемные зоны и предложить решения. А дальше уже внедрять.
На словах и в тексте всё довольно просто, а на деле: саботаж сотрудников, постоянный поиск времени для обучения и отвлечение от основных задач.
Поэтому очень важно формировать культуру командного управления постепенно, без лишних консультаций, точечно работая по нужным точкам.
Каким образом можно исправить такие проблемы?
В первую очередь проводится подробная диагностика и ревью с сотрудниками один на один. Прежде чем пытаться выстроить новые процессы, сначала нужно понять, чем сотрудник живёт в этой компании, и задать важные и правильные вопросы.
После этого проводится анализ общего состояния команды.
Кейс: команда из восьми человек
Собственник описал проблему так.
Что просил собственник
«В команде нужны регламенты и инструкции. Отсутствует планирование, созваниваемся только тогда, когда нужно тушить пожар. Нет осведомлённости, кто что делает. Важно упорядочить задачи, чтобы все выполнялись и никто про них не забывал».
Особое пожелание — чтобы обучение длилось не больше месяца.
Что внедрили
- Ревью с каждым сотрудником отдельно
- Дни обязательных созвонов с протоколом и шаблоном, чтобы совещание не превращалось в бесконечное обсуждение проблем
- Анализ всех ответов: увидели сильных топов и слабых менеджеров
- Инструмент «ключевая цель дня, недели, месяца»
- Еженедельное и ежемесячное подведение итогов
- Разбор в конце месяца: каждый называет проблемы, решения и главный результат
Что изменилось
- Планёрки сократились с двух часов до тридцати минут
- Выручка за месяц выросла в полтора раза
- У каждого есть видимый план на неделю и на день
- У задачи появились владелец, срок и ожидаемый результат
- Зависимости между ролями стали прозрачнее
- Планёрки и фиксация договорённостей держат порядок в работе
- Исчезла видимость общей занятости, появился общий ритм
- Закрепилась командная ответственность: перенос одной задачи меняет планы других
Рост выручки собственник связывает с двумя вещами: точечной постановкой ключевых целей дня и разбором месяца, на котором команда сама подводит итоги и ставит план на следующий. Не с новыми регламентами и не с обучением как таковым.
Удалось внедрить ещё несколько управленческих инструментов, все перечислять не буду.
Что меняется на практике
| Было | Стало |
|---|---|
| Созваниваются, когда нужно тушить пожар | Дни созвонов назначены, у каждого протокол и шаблон |
| Планёрка на два часа | Планёрка на тридцать минут |
| Никто не знает, кто чем занят | План на неделю и на день виден всем |
| Задачи теряются | У задачи есть владелец, срок и ожидаемый результат |
| Итоги не подводятся | Итоги недели и месяца, разбор проблем и результатов |
| Все заняты, результат не виден | Общий ритм, командная ответственность и выручка ×1,5 за месяц |
Что сказали сами участники
«Раньше я часто ловила себя на расфокусе: вроде целый день чем-то занята, а ощутимого результата нет. Такие дни только морально выматывали. Сейчас каждый день недели я заранее понимаю, чем буду заниматься. В команде тоже вижу сильные изменения: появилось чувство, что мы часть одного процесса и действительно зависим друг от друга. Если кто-то откладывает свою задачу, это влияет на остальных. В этом месяце мы, скорее всего, поставим рекорд по заказам».
Элина · менеджер направления Ozon«У меня поменялось отношение к дисциплине и структуре: рост чувствую не только в работе. Снизились тревожность и хаос. За счёт структуры задач в недельном и ежедневном срезе работоспособность выросла, мне кажется, вдвое. Особенно отмечу рост внутри команды: так сплочённо и тепло у нас не было никогда».
Валерия · менеджер направления Wildberries«Мы не просто послушали теорию, а начали выстраивать понятную систему: как ставить задачи, проводить планёрки, контролировать результат, вести отчётность и фиксировать договорённости. Команда хорошо включилась, многие вещи мы уже применяем в работе».
Собственник компании · та самая команда из восьми человекЕсли узнали свою команду — это управленческая диагностика: десять дней, ревью с каждым, карта проблем и план.
Ни один из этих инструментов не выглядит сложным. Сложно другое — довести их до состояния, когда команда работает так без напоминаний. Именно поэтому такие изменения нужно внедрять постепенно и точечно, а не вываливать на людей пачкой регламентов.